پایان نامه ارشد: ارزشیابی عملکرد کارکنان پروژه – فروش پایان نامه

ارزشیابی عملکرد کارکنان پروژه

در اغلب سازمان های سنتی، نیاز به مدیریت پروژه ابتدا توسط مدیران عملیاتی و یا مدیران میانی که مشکلات تخصیص و کنترل منابع با آن ها است، تشخیص داده می شود. قدم بعدی در این فرآیند متقاعد کردن مدیران عالی سازمان درباره ضرورت تغییر دیدگاه و کاربرد این روش است.

نکته اساسی در این فرآیند فقط به متقاعد کردن مدیران عالی ختم نمی شود بلکه واکنش مناسب آنها در جهت عملی کردن روش مدیریت پروژه در سازمان اقدام مهم بعدی است.

کارکنان عملیاتی هنگام جابجایی به پروژه، دو دغدغه دارند. اول آنکه در زمان کار در پروژه، شیوه ارزیابی عملکرد چگونه است؟ چه کسی عملکرد را ارزشیابی می کند؟ با چه معیارهایی ارزیابی خواهند شد؟ چه کسی هنگام افزایش حقوق یا مزایا از آنها حمایت و تصمیم گیری خواهد کرد؟ موضوع دوم برای کارکنان، روحیه عدم پذیرش تغییر در شرایط کاری است. به تجربه ثابت شده است که اغلب کارکنان عملیاتی و بخصوص کارکنان ستادی، در برابر دگرگونی در شیوه های استوار کاری و حتی روش های زندگی خصوصی، از خود مقاومت شدیدی نشان می دهند. برای حل این مشکل، لازم است برای کارکنان روش کار تشریح شده و به آنها اطمینان داده شود که روش جدید بهتر از شیوه قبلی است و آسیبی به منافع فردی آنان وارد نمی شود (مهریاری، ۱۳۹۳).

 

۲-۲۰- ارزیابی عملکرد کارکنان

همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مسأله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می کند و آن این است که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر سازمان نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی سازمان که از اصلی ترین سرمایه های سازمان بشمار می روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی اطلاع هستند چگونه می توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان یا دست کم مدیر مستقیم خود را مسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می دانند. دلایل اصلی نیاز سازمان ها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از:

  • تشویق عملکرد های مطلوب و نهی از عملکرد های نامطلوب کارکنان.
  • پاسخ به این نیاز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند».
  • شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند.
  • نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی ها نیاز به آموزش دارند.
  • امکان بازنگری مشاغل و پست های سازمانی (خوشوقتی، ۱۳۸۴).

میانگین زمانی ارزیابی عملکرد کارکنان، بطور متوسط یک یا حداکثر دو بار در سال توصیه می گردد. اگر فاصله زمانی بین دو ارزیابی زیاد باشد ممکن است خیلی از مواردی که می توانند در ارزیابی موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف دیگر چنانچه فاصله زمانی بین ارزیابی ها بیش از حد به هم نزدیک باشند ممکن است بیش از حد دچار روزمرگی گردد. بهترین حالت زمانی جهت ارزیابی عملکرد کارکنان این است که ارزیابی های غیر رسمی بصورت متوالی در سطح سازمان انجام شده و نتایج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف دیگر در ارزیابی نهایی و رسمی بتوان با جمع بندی نتایج ارزیابی های غیر رسمی قبلی به نتیجه مطلوب نائل شد.

در این صورت در زمان انجام ارزیابی رسمی می توان جمع بندی جامع و کاملی از عملکرد کارکنان را در طی دوره گذشته داشت و تقریباً هیچ نکته ای در طی جلسه ارزیابی ناگفته باقی نخواهد ماند. از سوی دیگر چنانچه در بین دوره های ارزیابی شش ماهه هرگونه قصور یا خطایی از هر یک از کارکنان تازه استخدام (که با رویه ارزیابی عملکرد در سازمان آشنایی ندارند) مشاهده گردد باید بلافاصله پس از تعیین علت قصور یا خطا، جلسه ارزیابی را زودتر از موعد سازمانی انجام داد و وی را ارشاد نمود با این تفاوت که در مورد کارکنان تازه استخدام باید مقدار بیشتری جدیت به خرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نامطلوب ایشان جلوگیری کرد (خوشوقتی، ۱۳۸۴).

 

۲-۲۱- معیارهای ارزیابی عملکرد

جهت حصول اطمینان از انجام مطلوب ارزیابی باید:
مطمئن گردید که کارکنان از شرح وظایف محوله مطلع بوده اند. به این منظور باید شرح وظایف کارکنان قبلاً و به تناسب اختیارات تهیه شده و در اختیار ایشان قرار گرفته باشد.

  • نتایج ارزیابی های قبلی و احتمالی به اطلاع کارکنان رسیده باشد تا آنها از خواسته ها و سیاست های کافرما مطلع باشند.
  • زمان کافی بین ارزیابی های دوره ای رعایت گردد تا کارکنان فرصت کافی جهت ارتقاء و اصلاح رویه های غیر استاندارد یا نامنطبق قبلی داشته باشند.

معیارهای کمی (مقداری) به تناسب جایگاه سازمانی هر یک از کارکنان تهیه شده باشد. به عنوان مثال برای پرسنل تولید، مقدار واحد تولیدی، انبارداران با مقدار جنسی که تحویل و تحول می نمایند، و پرسنل دبیرخانه را با حجم نامه هایی که تایپ نموده اند مورد ارزیابی قرار داد. البته این روش (بخش کمی) نارسایی هایی نیز دارد از جمله این که بسیاری از عملکرد ها نتیجه قابل شمارشی ندارند، به عنوان مثال نتیجه عملکرد یک مدیر یا معلم را نمی توان شمرد. هر چند می توان تعداد دانش آموزانی را که یک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آیا این رویه صحیح است؟ یا آیا درست است که میزان کارآیی یک مدیر را بر مبنای تعداد نامه هایی که وی امضاء کرده است بررسی کنیم؟

از جمله مواردی که ارزیاب باید قبل از ورود به جلسه ارزیابی مطلع باشد اطلاع از ارتباط بین سه عنوان فوق می باشد. با این موضوع حساس باید بسیار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثیر به سزایی در نتیجه ارزیابی دارد و ثانیاً در تغییر نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سیاست های سازمانی دارد.

سیاست کلی و عمومی سازمان ها بر این مبنا است که نتیجه جلسات ارزیابی بر عملکرد کارکنان تمرکز دارد و نه بر میزان حقوق و مزایا. فهم و درک این سیاست همیشه برای کارکنان امکان پذیر نیست. بنابراین ارزیاب همیشه باید مراقبت نماید تا در جلسه ارزیابی عملکرد از ورود به حیطه حقوق و مزایا خودداری نموده و محوریت جلسه را بر ارزیابی صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبیعی است که فردی که در جلسه ارزیابی از طرف ارزیاب (که معمولاً مدیر مستقیم یا سرپرست ارشد وی است) مورد تمجید قرار گرفته است انتظار افزایش حقوق را داشته باشد ولی

دانلود از لینک زیر :

چنانچه شخص ارزیاب دارای این اختیار نباشد یا سیاست افزایش حقوق کارکنان بر مبنای دیگری استوار باشد نه تنها ارزیابی عملکرد نتیجه عکس در پی خواهد داشت بلکه باعث زیر سئوال رفتن شخص ارزیاب و نهایتاً سیاست های سازمان خواهد شد.