ارزشیابی كار

۲-۲۴-۳- دیدگاه ژاپنی ارزشیابی كار

دمینگ به چند مورد از تفاوت های نظریات مربوط به ارزشیابی كار مدیریت در شركت های ژاپنی و آمریكا اشاره می كند. او اظهار می دارد اغلب مدیران آمریكایی هر سه ماه یك بار از روی نتایج تصمیم گیری هایی كه بر سود شركت تاثیر داشته است ارزیابی می شوند در حالی كه مدیران ژاپنی از روی نتایج بلند مدت آنها ارزیابی می شوند. مدیران ژاپنی معتقدند ارزیابی به حداكثر رساندن سود در هر سه ماه، همیشه به حداكثر سود در بلند مدت منتهی نمی‏گردد. دمینگ این طور نتیجه گیری می‏كند كه مطرح نمودن پول به عنوان هدف برای مدیران در انتها به راه حل های كوتاه مدت برای مسایلی كه ذاتا پیامد های آتی را ضایع می كنند ختم می گردد. مدیران ژاپنی بیشتر از مدیران آمریكایی بر دخالت دادن نیروی كار در تصمیم گیری ها تلاش و تاكید می كنند. با مقدمه‏ای بر روی متون آماری و كنترل كیفیت در صنایع ژاپنی، آموزش اساسی بر پایه بهبود كیفیت اجرا گردید. گاروین[۱] دریافت كه مدیران و كاركنان در شركت های ژاپنی تعهد شدیدی نسبت به بهبود كیفیت از خود نشان می دهند او همچنین دریافت كه مدیران آمریكایی برعكس، مسایل مربوط به كیفیت شركت را به ضعف در نیروی كار و نحوه اجرای كار نسبت می دهند. دمینگ همچنین رجوع می كند به ارزش های اداری كه در سیستم های سنتی ارزشیابی در شركت های آمریكایی به كار می‏روند.

دمینگ معتقد است مدیریت باید برای دستیابی به كیفیت لازم، برای جنبه های بلند مدت بهبود كیفیت طرحی اساسی داشته باشد بعد از اینكه حصول بهبود كیفیت در سازمان، كاهش قیمت و افزایش تولید ظاهر شود، او چهارده اصل زیر را برای بهبود كیفیت و كاهش قیمت توضیح می دهد شركت ها برای ایجاد و استمرار بهبود كیفیت باید از ۱۴ اصل تبعیت كنند. 

  • پیوسته برای سازمان هدف تعیین كنید.
    ۲اصول بهبود بی وقفه را درك كرده و سرلوحه كارهای خود قرار دهید.
    ۳محاسبه آماری بهبود بی وقفه در روند تولید را جایگزین بازرسی جمعی كنید.
    ۴اصل خرید تجهیزات را بر اساس قیمت تغییر دهید. 
    ۵ پیوسته با تلاش خود سیستم را بهبود بخشید، نه اینكه كاركنان را به خاطر مسایل شركت بازخواست كنید. 
    ۶كاركنان را با روش های نوین آموزش تعلیم دهید. 
    ۷بر مشاورت، بیشتر تاكید داشته باشید تا كاركنان در محیط شركت احساس حمایت كنند. 
    ۸هنگامی كه كاركنان برای بازگو كردن مشكلات به مدیریت رجوع می‏كنند، ترس را از آنها دور كنید. 
    ۹عوامل بازدارنده سازمانی را كه در محیط كار دیده می‏شوند از بین ببرید. 
    ۱۰اهداف شخصی را حذف كرده و آن را با هدف جامع كه همانا بهبود بی وقفه كیفیت می باشد مطابقت دهید. 
    ۱۱برای اندازه گیری بهبود كیفیت روش های آماری را جایگزین روش عددی كنید. 
    ۱۲تسهیلات لازم برای كاركنان فراهم آورید و غرور همكاران را بالا ببرید. 
    ۱۳آموزش و تربیت متناسب با سطوح مختلف را در سازمان برقرار كنید. 
    ۱۴تشكیلات سازمانی طوری باشد كه همه در امر بهبود كیفیت سهیم باشند. 


       در آمریكا شركت های متعددی با موفقیت اصول مدیریت دمینگ را با روش های ارزشیابی كار تركیب كرده اند. شركت هایی كه موفقیتشان بیشتر بوده دریافته اند كه ادامه این بهبود مشروط به اتخاذ اصول مدیریت كاملا جدید و اجرای اعمال مدیریت توسط نیروی انسانی جدید در تمام سطوح برای دستیابی به بهبود دایمی كیفیت و تعهد به كار است. 

دمینگ متذكر می شود كه مدیران آمریكایی باید سیستم های سنتی ارزشیابی كار را كه تغییر پذیری در كار را افزایش می دهند كنار گذاشته و به جای آنها از سیستم هایی كه حس همكاری را بالا می‏برند استفاده كنند. موئن[۲] پیشنهادات زیر را كه دمینگ برای از بین بردن روش های سنتی ارزشیابی كار مطرح كرده فهرست وار شرح می دهد:

  • در كل سازمان كلاس های آموزش بیشتری برای رهبری تشكیل دهید.
    ۲روشی برای گزینش كاركنان اتخاذ كنید كه با دقت بررسی شده باشد.
    ۳بعد از اینكه كاركنان گزینش شدند آنها را خوب آموزش و پرورش دهید.
    ۴برای كاركنان، مسئولیتی بگذارید كه با كاركنان مانند همكار رفتار كنند با آنها مشورت كنند آنها را راهنمایی كنند و از آنها و در كنار آنها چیزی بیاموزند. 
    ۵مسئولان را طوری پرورش دهید كه بتوانند استعداد های كاركنانشان را كشف كرده و در مورد هماهنگی كاركنان با سیستم رای دهند. 
    ۶قاعده ای تنظیم كنید كه طبق آن كاركنانی كه با سیستم هماهنگ هستند، اضافه حقوق دریافت كنند. 
    ۷در برنامه زمان بندی شده با كاركنان برای فهمیدن نقش تمامی افراد در سیستم مصاحبه كنید نه برای انتقاد كردن. 
    ۸در مورد كار، از اطلاعات كمی برای تسهیل تصمیم گیری كارفرمایان نه برای دسته بندی كاركنان استفاده كنید[۳].

بعد از جنگ جهانی دوم، دمینگ سخن از فلسفه كنترل كیفیت جامع را به میان آورد. چون او یك آمریكایی بود ابتدا این سخنان را در آمریكا مطرح نمود. در آن زمان آمریكا یك رهبر جهانی بود و فكر می كرد محصولات آن نیاز به بهبود ندارند. اما ژاپنی‏ها احساس كردند كه كاری جدی باید در مورد محصولات ژاپن صورت بگیرد تا نه تنها برجسته شوند بلكه به عنوان محصولات ممتاز نیز شناخته شوند. امروزه دمینگ را به عنوان «طراح تضمین كیفیت تولید مدرن می شناسند». ژاپنی‏ها كاربرد ۱۴ اصل دمینگ را به عنوان قدرت اقتصادی برتر مطرح كرده‏اند. محصولات ژاپنی كه قبلا به عنوان محصولات ارزان و بدون كیفیت شناخته شده بود اكنون با ارزش ترین محصولات محسوب می شوند و بیشترین مشتری را دارا می باشند. شركت های ژاپنی موفقیتشان را مدیون ویلیام ادواردز دمینگ می دانند. برای پیاده كردن كیفیت در یك شركت نه تنها به مدیریت بلكه به كاركنان، خریداران، تهیه‏كنندگان و سرمایه گذاران نیز نیاز می باشد. این نكته باید درك شود كه كیفیت روند بی وقفه ای است كه همیشه در حال بهبود می باشد. تولید كنندگان آمریكایی سرانجام به خود آمده و كاربرد كنترل كیفیت جامع را پیش گرفته اند.

[۱] Garvin

[۲] Moen

[۳] http://www.aftabir.com/articles/view/applied_sciences/management

دانلود از لینک زیر :