دیدگاه مثبت راجب انضباط

دیدگاه مثبت راجب انضباط

بررسي ها نشان مي دهد كه طي دهه هاي اخير در بخش خصوصي و بخش دولتي نظام انضباطي مثبت كاركنان كاربرد زيادي پيدا كرده است. اين رويكرد بر سه ركن اساسي تأكيد دارد؛ اعتماد بين مدير و كارمند؛ ارتباط باز بين مدير و كارمند و مشاركت كارمند در فراگرد انضباطي. در اين رويكرد كاركنان، افرادي خواهند بود كه از آن ها به عنوان مديران بدون مدير ياد مي شود.

گروت[۱] پيشنهاد داده است كه نظام انضباطي مثبت مي تواند تغيير عادت (توان بخشي) را جايگزين تنبيه نمايد. بر اين اساس، بهترين نظام انضباطي، نظامي است كه در آن هيچ گونه تنبيه و اقدام انضباطي وجود نداشته باشد. بر اين اساس، بايد حركت در چارچوب هاي از پيش تعيين شده در رويكرد تدريجي كه توان مديريت را مي گيرد، به تقويت توانايي مديريت در مشاوره و مربي گري در جهت بهبود عملكرد، تغيير يابد (گروت، ۲۰۰۶).

انضباط مثبت همانند انضباط تدريجي، معمولاً به صورت مرحله اي تعريف مي شود. در نمونة چهارمرحله اي، فراگرد انضباطي با اولين جلسة مشاوره بين كارمند و سرپرست شروع شده و با راه حل شفاهي كه مورد پذيرش دو طرف است، به پايان مي رسد. اگر اين راه حل به نتيجه نرسد، دوباره جلسه اي با حضور كارمند و سرپرست برگزار شده و علل تكرار رفتار ناصحيح بررسي مي شود و سرانجام، جدول زمان بندي براي اصلاح رفتار ناصحيح تنظيم مي شود. در اين مرحله راه حل به دست آمده مكتوب مي شود. درصورتي كه اين مرحله هم نتيجه بخش نباشد، به كارمند فرصت داده مي شود كه در خصوص علت عدم رعايت قانون بيانديشد. برخي سازمان ها، چنين ايامي كه فرد بدون حقوق به دنبال راه حل مناسب براي اصلاح رفتار خود است را روزهاي تصميم نام گذاري كرده اند و برخي سازمان ها حتي براي آن پرداختي هم در نظر گرفته اند. البته در اين رويكرد نيز بين خطاهاي كوچك و بزرگ تفاوت وجود دارد و در مواردي مثل دزدي، مراحل مذكور طي نمي شود (لطیفی، ۱۳۸۹).

بر اساس مقايسه رويكردهاي موجود به انضباط كاركنان، آنچه در هر سه رويكرد مشترك است، آن است كه ايشان، انضباط را در مواردي كه خطاي انساني سر زده، مورد توجه قرار مي دهند؛ به بيان دقيق تر، رويكردها درصدد اصلاح خطا هستند (اعم از اينكه پيش گيرانه و يا پس از وقوع باشد) اگرچه اين بدبيني در رويكرد اخير كاهش يافته است. همچنين، در همة رويكردهاي مذكور بر نقش مدير و سرپرست به عنوان عامل اصلي در اصلاح، توجه و تأكيد شده است. بر اين اساس، به سرپرستان آموزش داده مي شود كه در شرايط خاص چگونه رفتار نمايند. در اين رويكردها، بر نقش عوامل ديگر در ايجاد انضباط همچون فرهنگ و خود كاركنان، بر ايجاد انضباط تأكيدي صورت نگرفته است. درحالي كه به نظر مي رسد بخش عمده اي از نارسايي هاي عملكرد، ناشي از خطاهايي است كه قابل برخورد قانوني و بر اساس مقررات نيست و يا به احتمال، قابل پيش بيني نيستند. همان گونه كه در رويكرد روش شناسي مردمي و كنش متقابل نمادين در جامعه شناسي مطرح است؛ سازمان هر چه تلاش نمايد تا براي همة امور قواعد و مقررات تعيين نمايد تلاشي بيهوده نموده و تنها بر رسميت سازمان افزوده و احتمالاً بر سرعت عملكرد در سازمان تأثير منفي نهاده است. از همين رو، بايد گونه هايي جديدتر براي مفهوم انضباط را صورت بندي نمود. ضمن آنكه اين تلقي از انضباط و اينكه اعمال انضباط يعني تنبيه افراد خاطي، ناشي از نوعي نگاه منفي به افراد است. همان گونه كه مك گريگور در نظرية X و Y و مزلو در رويكرد انسان گرايي متذكر شده اند، انسان آن گونه كه تصور مي شود، اولاً و بالذات شرور نيست و نبايد با چنين پيش فرضي با آن برخورد نمود. بدين ترتيب، بايد رويكردهايي انسان گرايانه تر و متعالي تر به مقولة انضباط مورد توجه قرار گيرند. در اين وجه، به جاي توجه به خطاها و برنامه ريزي براي خطا- اعم از تنبيه، تأخير يا مشاوره- مي توان به روي ديگر سكه يعني رفتار صحيح توجه نمود. در اين الگو بايد اسوه هاي انضباطي معرفي شوند و مبناي عملكرد قرار گيرند. در هر صورت، برخي معتقدند حفظ انضباط با اجراي رويه هاي انضباطي آغاز نمي شود بلكه زماني حفظ خواهد شد كه سطوح مختلف انضباط شامل خود انضباطي، نظم تيمي و نظم مديريتي مستقر شوند (لطیفی، ۱۳۸۹).

دانلود از لینک زیر :

[۱] Grote