پایان نامه هدف نهایی از ارزیابی عملکرد

هدف نهایی از ارزیابی عملکرد

باید توجه داشت که هدف نهایی ارزیابی عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بین ارزیاب و کارکنان در جهت جلوگیری از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشویق عملکرد مطلوب کارکنان است. به این منظور باید در طی جلسه ارزیابی دقت نمود تا در جهت نتیجه گیری از مباحث حرکت شود. همچنین انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جایگاه فعلی کارکنان را در این مسیر به ایشان نشان داد. همچنین در مواردی که ارزیابی شونده اقدامات قابل قبولی انجام داده است مورد تشویق قرار گرفته و کم کاری های وی با تأکید به اطلاع وی رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبی از هر یک از کارکنان وجود دارد نباید صراحت را فراموش کرد. تمامی ضعف ها باید به وضوح به اطلاع کارکنان رسیده و از پرهیز باید خودداری کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزیابی به دلیل کمبود وقت امکان پیدا کردن راه هایی جهت اصلاح و جبران رویه های نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در این صورت باید زمانی را برای انجام این مهم تعیین نمود تا با حضور و توافق هر یک از کارکنان، روش های جبران گذشته و حرکت به سوی عملکرد مطلوب تهیه گردد و سهم سازمان نیز در این مورد تعیین و به اطلاع وی رسانده شود و نهایتاً این اهداف جدید را به عنوان جبران کننده گذشته نامطلوب جایگزین قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشایند کارکنان بوسیله اهداف و توصیفات خوشایند آینده، برای کارکنان بسیار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهی سازمان نیز اثر بخشی آن را مضاعف نماید این رویه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژی بیشتری برای انجام اهداف آینده می دهد. این روش می تواند الگو و ملاک مناسبی برای کل جلسه ارزیابی عملکرد قرار گیرد. شروع جلسه ارزیابی با تعریف از ارزیابی شونده و تشویق عملکرد های مطلوب وی در گذشته باعث اعتماد به نفس در وی می شود به طوری که وقتی با عبارات نا خوشایند از خطاها و یا عملکرد نامطلوب وی انتقاد می گردد وی را وادار به اصلاح رویه غیر استاندارد گذشته می نماید. کارکنان باید بدانند که سازمان در جهت اصلاح رویه نامطلوب گذشته با ایشان همراه و همگام است. همان طور که گفته شد هیچ گاه نباید کارکنان را با یکدیگر مقایسه کرد و بالعکس باید مراقب بود تا به هیچ وجه خطای هر یک از کارکنان به گردن دیگری انداخته نشود (خوشوقتی، ۱۳۸۴).

 

 

۲-۲۴- دیدگاه های راجب عملکرد کارکنان

۲-۲۴-۱- دیدگاه سنتی ارزیابی عملکرد کارکنان

از دوران قدیم، ارزشیابی كار وسیله‏ای بوده است تا بدین وسیله مدیران، كاركنان را با اهداف سازمانی و انتظارات اداری آشنا سازند. همچنین این نوع ارزشیابی وسیله ای است برای آگاه كردن كاركنان، كه عملكرد آنها چگونه با انتظارات مدیریت انطباق دارد. امروزه بسیاری از مدیران روش ارزشیابی كار را به خاطر تاثیر آن در برانگیختن كاركنان، روشی خارق العاده می‏دانند.

دمینگ[۱] نسبت به تاثیر روش های سنتی ارزشیابی كار كه توسط مدیران آمریكایی استفاده می‏شوند، معترض می‏باشد او ادعا می‏كند كه اعمال سنتی ارزشیابی كار در شركت های آمریكایی روحیه فرد را تضعیف و از كیفیت كالا می‏كاهد. كاركرد فردی عموما با توانایی و انگیزه فرد سنجیده می‏شود. عوامل محیطی یا سازمانی مانند تلاش های اداری جهت بهبود كار همكاران به توانایی و انگیزه فرد تاثیر می‏گذارند. بسیاری از این گونه عوامل سازمانی در شركت های آمریكایی وجود دارند كه دمینگ از آنها انتقاد می‏كند. دمینگ معتقد است كه مفاهیم عملی مدیریت یك نظام كه بر كیفیت متمركز است باید جایگزین روش های سنتی ارزشیابی كار گردد. او به این نكته اشاره می‏كند كه در شركت های ژاپنی توجه لازم به تمامی جوانب سیستم تولید، باعث موفقیت آنها در كسب تولید كیفی كالاها شده است. به عقیده او كیفیت كالا، در شركت های امریكایی عمدتا به خاطر نقش ضعیف مدیریت نه عملكرد ضعیف كارمند است. او در این زمینه توصیه می‏كند كه تولید كالا باید به عنوان سیستمی در نظر گرفته شود كه در آن مصرف ‏كننده مهم ترین بخش خط تولید را تشكیل می‏دهد[۲].

 

۲-۲۴-۲- نظریه فلسفی دمینگ در مرور عملکرد کارکنان 

ادواردز دمینگ كه مدت ها به عنوان معلم مدیریت مدرن ژاپنی معروف است. مخالف سرسخت مدیریت به سبك آمریكایی است كه در آن نظریه های كار كوتاه مدت می‏باشد. به عقیده او نظام مدیریت در سازمان های آمریكایی فرصت های لازم برای به وجود آمدن انگیزه درونی در كاركنان را از بین می‏برد. دمینگ اظهار می‏دارد كه در سازمان های آمریكایی كاركنان برای رقابت با یكدیگر و نه برای منافع شركت كار می‏كنند. در سال ۱۹۵۰ به درخواست اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپنی، دمینگ ضمن معرفی روش تولید با صرفه، به صنعت ژاپن بر اهمیت شناخت مدیر در تولید، به نیازها و علایق خریدار تاكید داشت. او همچنین به منظور تضمین خدمات و اجناس با كیفیت بر دخالت همه جانبه مدیریت با قاعده ای منظم و طرح ریزی شده اصرار می ورزید. دمینگ مفاهیم مدیریت را كه قبلا در شركت های آمریكایی یافت نمی‏شد به ژاپنی‏ها آموخت و به همین دلیل در اصلاح اقتصادی ژاپن بعد از جنگ جهانی دوم یكی از موثرترین افراد به شمار می‏رود. دمینگ نظریه ای بر كنترل كیفیت برای اداره سیستم های تولید ارایه كرد. در طول جنگ جهانی دوم علیرغم این كه دمینگ در تمامی كنفرانس هایش بر مدیریت از تئوری های كنترل كیفیت سخن می‏گفت ولی شركت های آمریكایی چندان علاقه ای به روش های مدیریت نشان نمی‏دادند. بعد از جنگ جهانی دوم دمینگ مفهوم دایره كنترل كیفیت را در ژاپن به كار انداخت كه عامل مهمی در پیدایش رقابت صنعتی ژاپن به شمار می‏رود[۳].

علی رغم موفقیت در ژاپن، دمینگ معتقد است اكثر شركت های آمریكایی هنوز مفهوم واقعی بهبود كیفیت از طریق كنترل سیستم تولید را درك نمی‏كنند. او می‏گوید كه مدیران آمریكایی هنوز مایل هستند به همان نظریات زیان آور مدیریت بر مبنای اهداف[۴] و مدیریت بر مبانی نتایج[۵] ادامه دهند. دمینگ بر این نكته اصرار دارد كه مدیران آمریكایی هنوز به تاثیر مضر روش سنتی ارزشیابی كار پایبند هستند، روشی كه انگیزه درونی كاركنان را از بین می‏برد. او از روش سنتی ارزشیابی كار در ایالات متحده به خاطر توجه به نتایج «برد – باخت» نه حمایت از اهداف «برد – برد» و همین طور به خاطر تمركز بیشتر بر رقابت و نتایج پایانی به جای تمركز بر همكاری در طول سیستم انتقاد می‏كند. به نظر دمینگ مدیران آمریكایی با تاكید زیاد بر قضاوت و رتبه‏بندی بین افراد و استفاده از وسایل محرك خارجی رقابت كاركنان را علیه یكدیگر به وجود می‏آورند. او پیشنهاد می‏كند كه به جای سیستم های سنتی ارزشیابی كار كه حس برد – باخت را تحریك می‏كنند، از سیستم هایی استفاده كنیم كه حس حمایت و همكاری را ترغیب می‏كنند. او می گوید مردم می خواهند كار كنند اما آنها دوست دارند از كار لذت ببرند. مدیران آمریكایی هنوز به مدیریت بر افراد به جای مدیریت به سیستم پافشاری می‏كنند، روشی كه طی آن ترس و بی اعتمادی در محل كار حكمفرما می گردد، لذت كار از بین می رود و نهایتا به مدیران پاداش داده می‏شود و زیردستان تنبیه می‏شود. این روش دقیقا زیان‏آور است و شركت ها را از تولید موثر باز می دارد. منظور اصلی دمینگ این است كه وقتی كاركنان را محدود می كنید به آنها اجازه تفكر نمی دهید تلاش برای بهبود كار آنها عملی است بیهوده و به عقیده دمینگ بهترین راه آموختن تربیت كردن و كار كردن در جهت از بین بردن حد و مرزهای موجود در سیستم می باشد. این حد و مرزها را دمینگ بازدارنده ها می نامد و مدعی است با از بین بردن آنها تغییری آشكار در جهت بهبود وضعیت كارگران پدید می آید نمونه‏هایی از این تغییر را می‏توان در تعهد، اشتیاق و روحیه وفاداری نسبت به شركت مشاهده كرد.

[۱] Deming

[۲]http://www.aftabir.com/articles/view/applied_sciences/management/

[۳] http://www.aftabir.com/articles/view/applied_sciences/management

[۴] by Objective Management

[۵] Results-Oriented Management

دانلود از لینک زیر :