thesis-- (26)

حوزه بهره­وري

امروزه با توجه به محدوديت­هاي موجود، استفاده مؤثر از منابع در فرآيند توليد كالا و خدمات يكي از اهداف بنيادي سازمان­ها به شمار مي­آيد. براي تحقق اين هدف،‌ تلاش سيستماتيك، ساختار يافته و همه جانبه عموم كاركنان در كليه سطوح سازماني در زمينه حذف فعاليت­هاي فاقد ارزش افزوده از طريق اصلاح فرآيندهاي كاري و برقراري تعامل صحيح و منطقي بين اجزاي اين فرآيندها ضرورتي غيرقابل انكار است. كليه واحدهاي سازماني، ضمن مشاركت جدي و فعال با ابداعات و نوآوري­هاي خود و انجام امور بصورت هوشمندانه در ارتقاء سطح بهره­وري سهيم بوده و موجبات رشد و تعالي سازمان را فراهم                  مي­نمايند(هرناندز[۱]، ۲۰۰۸، ۱۸۷-۱۹۹).

در اين حوزه خروجي­ها و يا دستاوردهاي سازمان نسبت به ورودي­هاي سازمان مورد بررسي قرار گرفته و بدين ترتيب ميزان توان سيستم در متناسب سازي معقول، منطقي و اقتصادي داده­ها يا ستانده­ها و نهايتاً ميزان استفاده بهينه سازمان از منابع تخصيص داده شده مورد بررسي و تحليل قرار مي­گيرد، كه اين بررسي­ها و تحليل‌ها از طريق پرداختن به موارد و پرسش­هاي ذيل صورت مي­پذيرد:

۱) شاخص­هاي بهره­وري كل[۲] شركت طي سنوات گذشته، روند آن و بررسي و تحليل علل روندها.

۲) شاخص­هاي بهره­وري عوامل كل[۳] شركت طي سنوات گذشته، روند آن و بررسي و تحليل علل روندها.

۳) شاخص بهره­وري هر يك از عوامل به تفكيك:

۳-۱) بهره­وري منابع انساني

۳-۲) بهره­وري سرمايه

۳-۳) بهره­وري مواد و قطعات

۳-۴) بهره­وري انرژي

۳-۵) بهره­وري هزينه­هاي كل توليد

۳-۶) تعريف يا عدم تعريف شاخص­هاي سنجش بهره­وري از شركت

۴) نمودار تعريف شاخص­هاي بهره وري در سازمان

۵) وجود و يا عدم وجود نظام تحليل نتايج اندازه‌گيري و بررسي سوابق تحليل‌هاي صورت‌گرفته نتايج بهره‌وري

 

۲- حوزه سودآوري:

هدف كسب و كار، سودآوري و به عبارتي صريح­تر «پولسازي» است، اما بر سر راه اين هدف موانعي وجود دارد كه آن­ها را محدوديت[۴] يا گلوگاه مي­ناميم، اگر يك بنگاه اقتصادي محدوديتي نداشته باشد، پس منطقاً بايد بتواند بي­نهايت سودآوري داشته باشد، از آنجا كه سودآوري بي­نهايت منطقاً‌ منتفي است پس محدوديت­ها واقعي هستند و وجود دارند. اگر هدف سودآوري باشد سوال اين است كه:

– محدوديت­هاي سازمان شما چيست و كجاست؟

– چه عواملي شما را از دستيابي به سطح بالاتري از سودآوري باز مي­دارد؟

– چگونه محدوديت­هاي سازمان خود را بشناسيم و چگونه آن­ها را در جهت بهره­وري و سودآوري مديريت كنيم؟

پاسخ سؤالات فوق در ۵ گام تمركز محدوديت­ها (TOC) در بهبود مستمر است. در زمان حاضر كه رقابت تنگاتنگي بين شركت­ها براي سهم بازار و نهايتاً سودآوري بيشتر در جريان است، سازمان­هايي موفق هستند كه با شناسايي صحيح محدوديت­هاي خود و اجراي فرآيند بهبود مستمر بر مزيت­هاي رقابتي محصولات و خدماتشان بيافزايند. در زير فقط به ذكر اين ۵ گام تمركز تئوري محدوديت­ها بسنده        مي­كنيم(چانگ و شینگ بین[۵]، ۲۰۰۸):

  • يافتن محدوديت[۶]
  • بهره­برداري از محدوديت[۷]
  • تبعيت و حمايت از محدوديت[۸]
  • ارتقاي محدوديت[۹]
  • ثبات بخشي[۱۰]

اجراي ۵ گام فوق ما را در جهت بهره­وري و نهايتاً سودآوري سازمان كمك خواهد كرد.

در اين حوزه به بررسي تقابل درآمدها و هزينه­ها پرداخته مي­شود. فلسفه وجود هر بنگاه اقتصادي توليد سود مي­باشد و در اين حوزه ميزان موفقيت سازمان در خصوص تحقق اين آرمان مورد بررسي قرار      مي­گيرد. اين امر با پرداختن به سئوالات و موارد ذيل صورت پذيرفته است.

۱) روند درآمدهاي شركت طي سال­هاي گذشته

۲) روند هزينه­هاي شركت طي سال­هاي گذشته

۳) روند سودآوري كل شركت طي سال­هاي گذشته

۴) روند ارزش افزوده شركت طي سال­هاي گذشته

۵) حاشيه سود محصولات طي سال­هاي گذشته

۶) نسبت مالي مختلف طي سال­هاي گذشته

۷) مقايسه قيمت تمام شده و فروش محصولات نسبت به رقبا

۸) ميزان تحقق اهداف درآمدي

۹) ميزان تحقق اهداف سودآوري

 

۳- حوزه اثربخشي

مفهوم اثربخشي:

اثربخشي عبارتست از درجه و ميزان نيل به اهداف تعيين شده. به بيان ديگر اثربخشي نشان مي­دهد كه تا چه ميزان از تلاش­هاي انجام شده، نتايج مورد انتظار حاصل شده است.

با مطالعات علمي بايد به اين پرسش پاسخ داد كه چگونه مي­توان اثربخشي فرآيندهاي سازمان را بهبود بخشيد. صاحبنظران معتقدند يكي از راه­هاي افزايش اثربخشي سازمان، بهبود كيفيت خدمات و منظور از آن تأمين نيازها و انتظارات مشتريان است. بنابراين با افزايش كيفيت خدمات، رضايت مشتريان بالا مي­رود و بدين طريق اثربخشي سازمان ارتقاء‌ مي­يابد. به همين خاطر مي­توان يكي از شاخص­هاي اثربخشي سازمان را، رضايت مشتري دانست(چانگ و شینگ بین، ۲۰۰۸).

در اين حوزه ميزان تطابق عملكردهاي سازمان با برنامه­ها و اهداف پيش بيني شده، مورد بررسي و تحليل قرار مي­گيرد. اين بررسي­ها و تحليل­ها از طريق پرداختن به موارد و پرسش­هاي ذيل صورت مي­پذيرد.

۱) درصد تحقق اهداف توليد به تفكيك محصولات

۲) درصد تحقق اهداف درآمدي شركت

۳) ميزان تأخير در تحقق اهداف توليدي

۴) ميزان تأخير در تحقق اهداف درآمدي

۵) فعاليت­هاي گذشته سازمان در خصوص تشخيص فعاليت­هاي ضروري از غير ضروري

۶) بررسي و تحليل علل عدم تحقق اهداف توليدي

۷) تطابق نوع، ميزان و تركيب محصولات توليد شده با برنامه توليد و خواست مشتريان

۸) فهرست محصولات حذف شده از توليدات سازمان به علت روند نزولي تقاضا، ارزش افزوده و سودآوري آن.

۴- حوزة كارايي:

كارايي از نظر فني عبارتست از نسبت ورودي به خروجي نيرو (انرژي يا كار در واحد زمان)‌ كه بصورت درصد بيان مي­شود. توليد كارايي عبارتست از خروجي كه در عمل به آن دست يافته­ايم به خروجي استاندارد مورد نظر.

راه­هاي افزايش كارايي:

– آموزش: آموزش به عنوان يكي از وظايف مهم سازماني و مديران محسوب مي­شود. در اداره امور يك سازمان، وظيفه مديريت است كه آموزش لازم را به كاركنان سازماني بدهد و در آن­ها انگيزه­هاي لازم را ايجاد كند.

– چرخش شغلي: روش متداولي است كه مستلزم حركت كاركنان از يك شغل به شغل ديگر به منظور افزايش تجارب آن­هاست. جابجايي و گردش شغلي افراد مخصوصاً اگر با ترفيع در مقام همراه باشد مي­تواند بر رضايت شغلي و در نتيجه افزايش كارايي آنان همراه باشد.

– غني سازي شغل: بر اين اصل استوار است كه شغل بايد غني، با معني و داراي اختيارات كافي باشد، به طوريكه شاغلان بتوانند در آن شغل با استقلال كار كرده، و زمينه مساعدي براي رشد و خلاقيت داشته باشند، در اين صورت كاركنان هر روز با اشتياق سر كار مي­آيند كه باعث افزايش كارايي آن­ها و در نتيجه سازمان مي­شود.

در اين حوزه از طريق مقايسه ميزان منابع مصرف شده واقعي براي توليد به ميزان منابع پيش بيني شده براي توليد به ارزيابي و تحليل كارآئي سازمان پرداخته مي­شود. علاوه بر اين ميزان استفاده از ظرفيت­هاي در دسترس سازمان در رابطه با توليد و بازار و همچنين علل عدم استفاده از ظرفيت­هاي مورد تحليل قرار   مي­گيرد.

۱) كل هزينه­هاي سازمان

۲) روند هزينه­هاي توليد

۳) نسبت هزينه­هاي واقعي به هزينه­هاي پيش بيني شده

۴) تحليل روندهاي استفاده از منابع و هزينه­ها

۵) نحوة ارزيابي و تحليل هزينه­هاي ضروري و غيرضروري

۶) روند توفقات و تأخير در انجام فعاليت­ها و نهايتاً در تحويل محصولات به مشتريان

۷) ميزان فعاليت سازمان براي تصحيح روش­هاي انجام كار در جهت كاهش هزينه­ها و سوابق آن­ها

۸) ميزان تطابق منابع مصرفي براي توليد با برنامه و استاندارد

۹) بررسي سوابق حذف يا تصحيح منابع يا عوامل كه اثربخشي كم ولي هزينة زياد داشته­اند.

۱۰) نرخ ضايعات مواد و قطعات و محصولات و اقدامات صورت پذيرفته براي كاهش آن.

۱۱) ميزان استفاده از ظرفيت توليد

۱۲) ميزان و روند سهم بازار(الوگبود، رودری و بیس[۱۱]، ۲۰۰۷، ۶۴۱- ۶۴۸).

[۱] Hernandez

[۲] TP

[۳] TFP

[۴]  Constraint

[۵] Chong X., Sheng-bin Z

[۶] Identify

[۷] Exploit

[۸] subordinate

[۹] Elevate

[۱۰]  Stabilizing

[۱۱] Olugbode M., Rhodri Richards, Biss Tom